彼得·德鲁克提出过这样的论断，未来，在任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采用外包的形式。管理大师的观点正不断被印证着。许多企业将通用性的岗位外包给提供服务的第三方机构，变直接面向社会招聘为委托人力资源外包商代招聘、代管理的人力资源外包模式，并从中饱尝“甜头”：“外包”可以实现在组织编制、用工总量不变的情况下进行有效的人力资源配置，并降低成本、提高组织的用人灵活性和组织架构的精简。
如果说，HR是业务的战略伙伴，那么人力资源外包商就是HR的贴心密友。“密友”与“助手”的角色不同，人力资源外包不仅协助HR处理基础性的事务性工作，还能够通过双方的合作过程来帮助HR锤炼管控能力、甄别能力、谈判能力以及协调能力，为实现人力资源角色转型做好准备。具体来说，在企业实施人力资源外包的过程中，以下几个方面的工作是HR不得不做的，其中既包含一些HR所熟悉的“分内事”，更不乏需要突破自身，不断整合、升级所有技能才能应对的挑战。
1、 严格把控外包申请的合理性，准确提出外包需求
企业采用外包，为HR分担了繁琐，外包结果惠及的却是所有部门。业务部门常常也会主动提出外包需求。然而，外包的使用并非是随意、无节制和无差别的，外包服务原本就种类繁多，不同类型的外包服务适宜不同的岗位、部门和业务项目。只有正确使用外包服务，才能将其效用最大化，在节省成本、精简人力之余还能收获隐性价值。部门或项目组提出的外包需求可否获得批准？这是HR去仔细考量和甄别的。此时，HR需要动用的是业务分析能力，将业务需求与人力资源专业知识进行对接，引导业务部门提出合理而有效的外包决定。
2、 管控外包过程，成为渠道管理者
随着人力资源外包的不断普及，大部分的事务性功能由外包服务商替代完成，越来越多的HR可以将更多的时间与精力投入到为决策层提供战略性的人力资源建议。在外包过程中，HR同样也能提升自身的流程管控与渠道管理能力。
HR是外包工作的归口管理部门，在遴选外包商、报价谈判、外包实施中都扮演着重要角色，是企业与外包商之间的桥梁。可以想见，未来，摆脱了事务性工作的HR，将更注重提升自身的管理水平，以协调内外部合作和沟通、有效整合各类服务商，为企业的人力、财力进行合理配置，以此不断加强自己的战略角色。
3、打通内外部员工的沟通渠道，化“不稳定”为激励
优秀的HR会将人力资源工作视为一个整体，让各个模块互相助力，从总体的层面上提升人力资源工作的有效性，“既见树木，又见森林”。对于外包工作，HR也应该注重挖掘其“隐性功能”。
“通过外包服务，无形中将企业的人才库拓展到了外包的服务机构”，HR若能发现这条寻才良方，便能为企业提供更多人才发展的新思路。一方面，企业可以对表现良好、专业技能过硬的外包员工建立身份转换渠道，利于外包工作的延续性，为企业的人才梯队建设增添新的能量，；另一方面，也可以借此对所有员工形成激励与鞭策，既消除外包员工内心中对企业的不信任，又能让企业正式员工增强危机意识，加倍努力工作。
许多人曾经担忧，使用外包服务会否消解人力资源部门的价值，这其实是一种误认，既误认了外包服务的内涵，又误认了人力资源真正的价值。
人力资源核心的价值在于其对企业业务、人员、组织发展及组织状况的了解，结合自身对外部趋势的把握，从而对企业的人员发展、组织架构设计等提出建议，推动各类相关战略的实施；而外包服务机构以替代人力资源从事非核心的、具体的事务工作，以使人力资源能更好地履行自己的战略角色，并彰显自身的真正价值。
正如前文所述，人力资源从业者与人力资源外包商是“密友”关系，互相扶持，互有成就，而人力资源从业者也应多多挖掘和利用外包服务的各种功能和价值，来主动提升自身的核心竞争力，从而在HR转型之路上走得更好。
