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仅35.0% 的企业表示内部已建立人力资源共享服务中心。
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在有人力资源共享服务中心的企业中，近五成企业表示其运作时间不超过2 年。
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人力资源共享服务中心的存在和企业规模成正比关 系。5000 人以上与10000 人以上的企业拥有共享 服务中心的占比分别达到了94.1% 和96.4%。
2 大多数企业的人力资源转型不完全，共享服务中心模式处于雏形，缺少明确的组织架构与完善的系统支撑
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超过半数的共享服务中心仅实现行政运营、数据信息系统、工资计算与发放管理等服务职责。
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“缺少明确而清晰地组织架构和合理的治理模式”与“信息网络技术搭建及客户 服务支持不完善”为共享服务中心近期面临的两大挑战.
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“数据系统搭建与维护"ESS 员工自主平台的功能完善”，“人力资源服务热线、信息咨询的支持”为 共享服务中心未来1-2 年最为重点的发展内容。
3. 无论在共享服务中心的内部还是外部，共享服务中心和人力资源业务伙伴的职责划分不清始终是其面临的最大问题
共享服务中心来自外部客户(服务对象）最大的挑战为：无法区分共享服务中心和人力资源业务伙伴的职责。
35.2% 的参调企业认为“共享服务中心与人力资源其他部门职责划分不清”是其在近期运作中面临的最大挑战
4.成本计算并未被大多共享服务中心纳入其衡量有效性的指标中，并且多数企业将内部共享服务中心定义为运营中心，而非独立的成本中心
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大多企业将共享服务中心 定义为运营中心，并隶属于人力资源部门，其成本涵盖于整个部门预算中，而非单独的分离成本管理。
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只有19.7% 的企业将“预算vs. 实际运营成本 （利润率指标）”作为共享服务中心的评估指标。
5 .不同层级的共享服务中心员工，其能力要求各不相同。企业缺少针对性的发展培养项目，并缺乏人员培养重视度
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相 对Tier1（前台）员工的一系列基本技能的掌握， Tier2（后台）员工在“分析和解决问题的能力”以 及“独立思考与改进流程能力”方面予以较高要求， 而Tier3（组长或团队主管）员工更需“影响力”、“教练能力”、“演讲能力”等一系列领导力和帮助他人发展的能力具备。
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仅半数企业认为：除“竞争力的薪酬”外，“提供学习 机会”是对共享服务中心员工最有效的保留吸引措施。
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在人力资源共享服务中心的KPI 中，对“人员培养 数量”进行评估衡量的企业仅占14.4%。
