很多企业都为员工敞开了自由申请竞聘岗位的通道，规定只要接收部门同意、原部门必须无条件放行。这着实给部门管理者带来不小的人才管理压力。本文就是站在部门管理者的角度进行的反思与改进。
文中反思，问题症结落在了“非物质激励”上。华为对于“非物质激励”有专门的规定与指引，内容从正向的愿景与目标、发展与成长、环境到负向的警告、降级等。本文中列出的方法是其中几项。重点落在“发展”——也就是员工未来价值的提升上。
对于个人，职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力（价值）的提升，而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展，也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。
如果我们是直线管理者，本文提及的反思与改进动作均可用来对自己部门的人才状况进行审视。
如果我们是HR，则需要更进一步：单个部门内的空间毕竟有限，要使优秀员工留在公司内不断发展（而不致于要到别的公司去寻找发展空间），自然就需要站在整个企业的角度来统筹优秀员工的发展，但这就可能会与部门利益相冲突：
对于整个企业来说，优秀员工的发展之道，应该是员工自愿与企业安排相结合的，如果企业的安排（跨部门锻炼）能加速其成长，是企业与员工真正的双赢，但这却有可能造成优秀员工的原直属上级倍加失落、甚至形成人为障碍也未为可知。
因此，作为HR，单单实施员工内部竞岗流动的政策不能确保整个企业内的优才使用最大化，我们有必要去关注一下企业与此配套的机制与氛围，如何实现企业、优才与管理者的三赢局面——
对管理者，企业是如何鼓励/要求各级管理者为企业输出更多牛人的？又是如何为各级管理者提供优秀种子选手、让他们输出无忧的？
对优秀员工，他们在企业内的职业通道是如何与个人需求与企业需求相结合、并得到相应上级的支持？
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