在《异类》中，作者记载了这样一件事：上世纪70年代至90年代末 大韩航空空难事故频发，如果以“每飞行四百万次会在一次事故中损失一架飞机”来计算，大韩航空的损失率高达万分之4.7，同期损失率是美国联合航空的17倍之多，这样的表现，致使美国达美航空、法国航空纷纷中止了与大韩航空的合作关系，时任韩国总统金大中收回了大韩航空负责“总统座机”的权力，交到了竞争对手韩亚航空手中；公司形象一落千丈。
大韩航空至此决心励精图治，全面扭转公司形象。他们推行的第一项举措竟然是“在公司内部推行英语，将工作语言从韩语改为英语”，至此神奇的事情发生了，不多久，“大韩航空成为了‘天合联盟’的成员……安全记录全优，2006年久负盛名的《航空世界》为嘉奖大韩航空的转变授予其凤凰奖。现在任何一位航空专家都会说，大韩航空与世界其他任何一家航空公司一样安全。”
这是典型的文化变革案例，通过改变工作语言，大韩航空的飞行员渐渐摆脱了长期以来的“缓和性语气”——被认为是航空事故中最隐秘、最无法被理解、最不可思议的重要因素。安全性是航空公司的命脉，命脉不保，变革势在必行，但是，变革的内容却是看似与“安全”无关的工作语言，在原著中，作者希望由此解密民族文化对行业的影响力，但这一案例更直观地表现了，组织变革的最终结果提升了企业的效能，变革的发力点却可能是无关紧要的方面，比如工作语言，延伸开来可能是上下级的沟通方式，甚至是员工排班的方式——这些非常基础的人力资源事务。
事实上，HR早已被公认为组织变革的推动者
为何这么说？组织变革的目标各有不同，采用的模式也有轻重缓急之分，但变革的核心却是相似的，即打破组织现有的平衡状态，创造一种新的状态，并使之固化下来。根据勒温的计划变革理论，变革起始于“解冻”，更狂暴的说法为“破冰”。“破冰”的最终结果是要促成思维的转变，行为的转变，进而形成一种全新的氛围，让企业焕发新的生机。而要达成这一结果“破冰”必须被落实为必要的强化手段和措施，甚至是一些细微的改变，来让员工感受到变革的进程，有渠道践行全新的行为方式。比如，上述案例中的大韩航空通过改变工作语言来降低事故的多发率；某些企业创造全新的绩效考核方式来提升员工的工作激情；人力资源团队进行架构调整，转型成“三驾马车”的模式更是一种身先士卒的变革之举……在这些举措中，HR要用专业知识来考量其合理性、设计其框架和具体内容、评估其成效，将它们上升为企业文化和价值观……做出变革决策需要战略眼光，推行变革具体的实施方案则必备HR专业知识。
再举一个大家喜闻乐见的例子——弹性工作制度。许多自认为独立强的员工都对此非常向往，虽然许多知名企业——如惠普、施乐都或多或少有所涉及，但真正在企业中推行却并非易事。在一些人眼中，实施“弹性工作制”只是HR的一纸公告，然而这背后所代表的工作方式和文化氛围的改变、管理方式的更新却事关重大，要将传统的工作制度转变为弹性工作制度，是一种不小的变革举措，实施与否，都是被反复讨论、慎重思考的结果。那么从HR要做些什么？从推行的前提来说，需要先分析企业的性质、员工的构成，判断这一制度是否与企业匹配；而一旦推行，管理的模式又要做出相应的改变，重新审视考勤、开会、出差的制度，因为这一改变会涉及非常专业的规定，比如“综合工时”与“标准工时”的区别，HR要小心防范可能由此产生的法律风险……改变看似只是一个转身，HR却要运营一盘很大的棋。
所以，无论变革能行走多远，落实到何种具体形式，HR和HR的专业知识才是企业开启破冰之旅的工具，是组织变革系统得以运行的供血之源。
6月24日，Talent Spot与您共同致敬HR专业知识，无论企业是否破冰，都让我们踏出坚实的一小步。
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